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                上市4个月,市值千亿超越蒙牛,飞鹤冷友斌回应五大问题

                2020-03-28 15:44 | 作者: 徐硕,米娜

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                在冷友∩斌看来,市值』高低并不重要。飞鹤改变了中国消费者对国产奶粉的信心,他觉得这个信心比黄¤金还重要。

                文丨《中国企业家》记者 徐硕编辑丨米娜摄影|史小兵

                公众对冷友斌并不十分熟悉,但他所领导的飞鹤乳业,却是「响当当的品牌,在婴幼儿奶粉这个垂直领域是当之无愧第一品牌。

                在奶业这个特殊而敏感的行业,冷友斌是一个№独特的存在。33年,他从技术员出身,一步步托起飞鹤这个品牌,一直专注在婴幼儿奶←粉领域,“33年我没有盖一栋楼,没有做任何一项其他投资,就是做婴幼儿奶粉”。

                冷友斌经历了中国乳业几乎所有重大危机,幸运的是,飞鹤从来没有因为质量问题遭遇危机,即使在2008年那场让中国乳业几乎遭遇毁灭性打击的三聚⊙氰胺事件中,飞鹤也是鲜少没有发生问题的本土乳企。

                曾经▆偏居齐齐哈尔的飞鹤,还是资本●市场的宠儿。2003年,飞鹤在那轮中概股热潮中美股上市,直至2013年从美股私有化退市。2019年11月,飞鹤重返资本市场,在港股上市,当天市值670亿港币,成为港股历史上首发市值最大的乳品企业。

                3月23日,中国飞鹤(06186.HK)发布了在港交所上市后的首份财报。根据财报,飞鹤2019年全年实现营业收入137.22亿元,较〗上年同比增长32%,连续三年保持稳健增长。目前飞鹤的市值已超过2004年在港股上市的蒙牛。

                在冷友斌看来,市值高低并不重要。飞鹤改变了中国消费者对国产奶粉的信心,他觉得这个信心比黄金还重要。

                3月26日,《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目《何问西东》邀请飞鹤乳业董事长冷友斌、清华大学著名教授朱武祥,与《中国企业家》杂志社社长ζ何振红对谈。期间,冷友斌回应了如何与洋品牌竞争一线市场、市值超越蒙牛、与★红杉对赌、美股退市、定位“更适合中国宝宝体质”的飞鹤如何国际化等一系列问题。

                以☆下为对话实录,有删减:

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                未来发展能否支撑高市值

                何振红:乳业是一个跟老百姓极为相关的行业,飞鹤生产■的婴儿奶粉,关系到中国宝宝及背后的几亿个家庭。飞鹤刚刚公布了上市以来第一份年报,您最看重哪个数字?最想跟哪家公◣司比较?

                冷友斌:飞鹤能有今天这样的成绩,还得感谢中国广大消费者对国产品牌、对飞鹤奶粉的热爱。我们从研发、生产的各环〓节,一直围绕着高品质在做产业链布局,我们持续布局乳业的上下游产业链,希望树立起一个好的消※费者口碑,最终获得了一个好的回报。

                从经营企业来讲,我们没有对标哪一个公司,而是对标整个行业。我们希望能把飞鹤奶粉做成一个全球领先的婴儿奶粉品牌,所以我们的目标是世界著名的婴儿奶粉品牌。

                何振红:疫情的暴发给乳业带来很大影响。像婴幼儿奶粉,虽然是刚需,但仍然受到供应链和线上能力的考验,飞鹤的年报显示预计今年一季度销量会增长30%,你们是怎么做到销量不降反升的?

                冷友斌:主要就是运气好,其♂次是企业的预见性。2019年,资本市场曾质疑中国的出生率在下降,因此推测中国的婴幼儿奶粉销量会下滑。但我们觉得虽然出生率在下降,但消费〇升级已经到来,因此头部品牌有很大的机会,消费者会选择品牌消费,会选择》优质的产品,未来奶粉品牌的集中度可能会越来越高。

                对飞鹤来讲,我们做的是高品质,这次的突发事件就是个机会。从国际上来看,美国、欧洲的乳业品牌不会超过五个,最多三四个,中国有多少呢?光配方注册∑ 的就有1000多个品牌。国外的乳业品牌走了100多年的历史,中国也会走这样一个品牌集中度变▂高的过程。

                飞鹤从2019年第四季度开始,就做了很多█储备。比如产★业链的原材料储备,一般有三个月的战略储备。另外就是疫情暴发时,我们从大年初二就开始全体动员,尤其是市场一线◇的育儿顾问、销售经理,还有经销商等等,都投入到这场战役中去,首要解决的是消费者购买的问题。我们整个的销售动作没@变,送货上门解▼决了妈妈们不能出门的痛点,生产也是加班加点,这个动作是行业里做的最快ξ的。其次就是转型和消费升级,竞争到了最后,品牌一定会集中。

                何振红:投资者『也会反复问,飞鹤未来到底能不能可持续发展?能不能撑住目前的高市值?

                冷友斌:未来我们整个战略很重要的一块就是品牌,即如何把品牌变成价值,如何做消费者与奶粉方面的增值服务。这次疫情期间的转型其实就是一个创新,因为不能出门,我们把所有的线下活动全都取消,搬到线上来ξ 执行。短短←一个月,我们的线上活动每天的销售额能达到2亿元,电商的销量也比同ζ 期增长了2倍多。经营模式的转变,也带动了飞鹤的数字化转型。

                飞鹤的竞♀争力是怎么体现的?总体来说,主要有五个方面:第一是产品力;其次是品牌力;第三是♀渠道的主推力;第四是精细管理能力;第五是团队的战斗】力。

                飞鹤整个中层『以上的管理层,80%都是自己培养的,大家对企业有忠诚度,团队的执行力就会非常强,我们上下游的经销商和供应商□都能跟飞鹤达成一个战略共识。这是因为我们会培养供应商、经销商,让他们去学习。我们的合作伙伴并不只是单单以生意为主的共生体,我们会把这种上下游的合作关系变成真正的战略,这些都是我们独特的优势。

                如何看︼待市值超越蒙牛

                何振红:我们把飞鹤跟蒙牛做个比较,蒙牛的市①值在1000亿元左右,如今飞鹤超过了蒙牛,成为港股乳业第一股。您怎么评价这两家公司?他们的增长模式有什么不同?

                朱武祥:主要看未来持续增长的∮质量。目前乳业集团蒙牛虽然排在第一,但后面也许会像啤酒行业一样,毛利率低,企业营销成本高,价值逐渐递减。而飞鹤专注在婴幼儿,品类不一样,未来的规模价值会越来越高。

                何振红:您怎么看飞鹤的市值超过蒙牛?

                冷友斌:我很崇拜蒙牛,也从中学到◣了很多东西,中国这几大乳业集团都值得敬佩。从市值上来看,很难评论,蒙牛做的是大乳业,牛奶、酸奶、冰淇淋、奶粉什么都会涉及,但飞鹤只做婴幼儿奶粉这一品类。婴幼儿◤奶粉是乳业里最难做的,门槛最高的,标准也最严。飞鹤58年的历史,其中有30年将自己精准定位在做婴幼儿奶粉上,目前是做适合中国宝宝体质的奶粉。

                我其实不太在意市值的高低,不然会干扰你的经营▅动作。财报亮眼,只能说明这段时间做的还可以,但我们的重点还是获取消费者信任,这是很实际的一点。

                何振红:飞鹤的30年几乎经历了中国╳乳业所有的问题,比如激素门事件、三聚氰胺的大头娃娃事件,您觉得行业的痛点在哪?如何改变╱这个行业?如何■走出自己的模式?

                冷友斌:主要有两个方面:一是我们做了婴儿奶粉的产业链模式,这个模式是可以复制的,希望这个模式能让行业去学习,改变了以往的产业链结构;另一』个是从品牌和消费端来看,在2008年以后,国产奶粉和进口奶粉的占①比是25%和75%,2019年中国婴儿奶粉已经占据了60%以上的中国市场份额,这里面飞鹤是有一定贡献的。我们跟国产奶粉ㄨ一起,与国外奶粉来竞争,争夺市场、品牌和消费者,如果没有企业站出来跟他们对打的话,这个市场就会乖→乖地交给外资品牌。如果我们不能给自己的宝宝⌒ 有一个好的婴儿奶粉的话,其实是我们这个行业的悲哀。飞鹤改变了中国消费者对国产婴幼儿奶粉的信心,我觉得这个信心比黄金还▓重要。

                何振红:1999年,因黑龙江农垦将旗下十多家乳业企业整合成一家企业,为了保住飞鹤这个品牌,您∏带领团队花了200多万、背着1800万债务,从农垦将飞鹤乳业分离出来。而当时我们刚刚经历亚洲金△融危机,经』济处于下行期,飞鹤是如何度过经济不景气期?

                冷友斌:当时受过很多的重创,主要原因是我们没有做过奶粉以外的任何投▽资,没有盖过一栋楼,全部资金都聚焦在主业。而在企业发展的过程中,我们也一直在考虑,是专业化◎还是多元化?经济好的时候,有非常多机会的时候就容易规模扩张,选择多元化,这↙是很多世界500强企业的追求。但到经〗济下行时,还是专业化的公司更能抵抗风险,企业总是在不断选择,这跟每个人的价值观有关系。

                另一个就是资源型,比如说旅游资㊣源就是地方垄断,很多地方可以做得很出色,但如果是高度竞争的行业,就要自己从头积累能力,能力不够怎∏么办?只能借助@资本的力量,来拓展自己的边界。

                美股退市、对赌不顺和国际化

                何振红:2003年是一个重要的节点。那一年,飞鹤登陆纳斯达克。据不完◥全统计,从2003年到2005年飞鹤转入纽交所主板,短短的三年间,共有22家中国公司登陆美股,其中包括携程、百度、分众等,那是中概股火热的时候,当々时偏居齐齐哈尔的飞鹤为啥会选择美股上市之路?

                冷友斌:为了保住飞鹤的品牌,我们接受了原◣来改制企业的债务,也就是1800万的债务,当时最大的困难是资金缺乏,即便当时可以运用上下游的整合力▂量,但建工厂还是要不断地投入,想要发展也要不断投入。我当时用了7个月筹到了经销商七八千万的资金去流转,可建厂的资金还是不够,后来刚好有一个机会去美股纳斯达克下面的一个创业板上市,从2003年到2013年,我们经历了纳斯达克的创业板、美交所到纽交所,最后到了2013年,美国打压中国的概念股♀,我们选择从纽交所退市,这个历程↓还是很艰难的。

                朱武祥:那时企业肯定是缺钱的,上市是很重要的一步。但当时国内A股上市的审核∩标准,很多企业根本达不到,比如连续三年盈利等等,再加上美股当时比较喜欢中国消费品公司,国内企业又需要钱々,刚好一拍≡即合。

                何振红:2003年中国不仅经历了非典,安徽阜阳的毒奶粉事件也在同一年,飞鹤如何让美国的资本市场信任中国的奶粉?

                冷友斌:一∞个是中国市场的人群基数大;二是美国也◥认为,婴幼儿奶粉是刚需;第三,是飞鹤的整№个生产管理和品质也让他们比较信赖,我们是专门做婴儿奶粉的。在美股时,我们的股价最☆高达到44美金。三聚氰胺事件后,因为我们是中国少有的几家没有涉及三聚氰胺的乳品企业,当时我们的股价从卐1块多美元直接涨到40多美元。美国资本市场〇的十年给飞鹤奠定了一个基础:在美国我们融了1800万美金,用这笔资金打造了我们的产业链,让飞鹤按照国际化的标准,来管理我们的企业,从而让企◣业真正走向市场化。

                何振红:2013年,跟许多中概股公司一样→,飞鹤选择从美股退市。而2011年到2013年从美股退市的公司有33家,据说飞鹤◇退市,除了股№价被严重打压外,还有与红杉的对赌不顺,退市时,是否是飞鹤的低谷期?

                冷友斌:红杉当时帮了我们很多ㄨ,给我们拿了6800万美金,他们成了飞鹤的股东之一。但金︻融危机后,红杉的资金也很紧张,红杉总部就说能不能把这个资金先还给他。按正常情况,我们可∑以不赎回,但我也不想欠红杉的↓钱,不管外界怎么评论,我们还是要感谢红杉,毕竟在一年半的时间里,我们用6800万美元⌒做了很多事。最后他们相当于投资转股,我们付给他相应的利息,就这样还了这6800万美元。

                何振红:飞鹤上市后,第二年蒙牛选择登陆港股。伊利是1996年就在A股上市了。乳企上市,是冲动还是商业模式的需√要?

                朱武祥:不是冲动的问题,主要是企业要『做大做强,一定是需要资本。当然,如果你∩的资金能力很强,你可以不被资本约束。一个好的公♀司,应当使用资本市场的工具,来实现自己的价值。

                冷友斌:乳业是竞∑ 争非常激烈的市场,最激烈的就是婴幼儿奶粉。这个市场:一是刚需,二是可以远距离运输,而鲜奶就不可能。这个行业其实还是资本的竞争,以及市场占有率的竞争,也是全球性的竞争。食品的安★全问题,让消费者对国产奶粉不信任,造成了这个行业举步维艰,所以后来¤重建消费者信心很重要的。

                但你说品质有多好,奶源有『多好,消费者是不信的,你说适合中国宝宝体质,按照中国母乳配方设计,他至少不会拒之门外。所以我们后来改变了战略和定位,所有资源都聚焦在一方水土养一方人。这是公司发展以及与消费者认知互动的环节,不断分析得出的这个定位。

                何振红:吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中∞提出,“飞轮效应”——没有“瞬间奇迹”,没有纯∮粹幸运的突变,也没有剧烈的革命,只有累积,只有循序渐进,一个行动接着一个行动,一个决策接着一个决策,像飞轮转动那样,一圈接着一圈转动,转动的总和产生了持续而又壮观的效果。您同意飞鹤的今天是“飞轮效应”的结果吗?

                朱武祥:我们中国人叫厚积薄发,有了前期的积累,后面≡才会有更多选择的余地,你的持续性会更强,也更能达到勃发的状态。

                冷友斌:飞轮还是有♀点激进,因为太快了。拿飞〓鹤来讲,我做了33年,从技术员到♀副厂长、厂长、总经理,都是一步一步来的。我们从2006年开始严格把握奶源,这是解决奶粉品质的关键。但很◥多人说我不懂市场。因为别人做市◣场,只有我在关注奶源,但我们相信只有把控住源头,才能保证品质。

                刚刚提到港股上市◥时,飞鹤的市值最高,但这么多钱你也不可能去套现,套现了就什么都干不了,我们还是想通过上∴市来实现真正的国际化,通过这种制度流程继续把奶↘粉做大做强,让有华人的地方就有飞鹤奶粉。

                何振红:既然飞鹤的定位是ぷ最适合中国宝宝体质的奶粉,那全球市场又该怎么进入?

                冷友斌:2016年我们在加拿大建工厂▓时,就在布局今后的国际化该怎么做。这个工厂的产品是销往北美、亚太地区为主。我们不单研究中国母乳,还研究如何生产更适合欧美人体质的奶粉,同时也在研究奶粉的其他╱功能。为什么这个产品能产生溢价?因为它能解决消费者的痛点。飞鹤收购Vitamin World公司,进军国际市场,就必须有自己的店,而这家美国保健品》公司,它有152家连锁店,我们就可以进入自己的销售渠道。要想做成世√界级的品牌,就一定要占领这块领域,才可能开发更多适合北美宝¤宝体质的产品。包括在哈佛医学院,飞鹤也有自己的实验室,这些都是我们战略布局的一部分。

                对决洋品牌,反攻一线

                何振红:乳业是重营销的。2019年统计公报显示,我国全年R&D(研究与←开发)与GDP之比为2.19%,乳业只有1%,飞鹤⌒ 算是比值高的。你怎么看公司研发与营销在投入上的巨大差额?

                朱武祥:一些乳业公司研发方面的投入主要在@ 营销层面上,这部分不能去跟IT行业比,也不能跟其他特殊行业比。我觉得乳业的研发投入低不低,还是要看计算方式。飞鹤的研发投入,比如原料等,就放到生产里计算,最后被核销掉了。但你不能说我们研发没有投入,只是表现ζ形式不同而已。

                冷友斌:研发是企业的核心,决定了企业未来能不能持▽续成长。行业不同,研发投入的计算方式也不同,如果把我们放到华为体系中去,我们研发投入会更高。但企◆业的重点不在计算研发与营销的比值,而是企业能不能可持续发展。当企业有了品牌和营销后,它可以是一个研发型的公司,有更多的发明创造,能去满足更多个性化需求。未来飞鹤就会加大研发〗的投入,通过这样的方式提高营销的效率,这跟我本人是技术出身的有关。

                何振红:目前国产奶粉的主要战场在下沉市场,但飞鹤主打高端市场,和洋奶粉在一线城市的对↘决在所难免,飞鹤的策略是什么?

                冷友斌:我们走的是农村包围城市的路线,先做三四线城市,然后再跑通一二线城市。中国∑三四线城市以下的消费市场占比近70%。我们在一二□ 线城市中选出46个城市,除了北上广深外,还有青岛这种城市。我们不全面开花,而是拿出80个网点重点做北京』市场,慢慢从五△环往里面打。我们的核心是聚焦资源,发挥自己的优势,一步步去进军一二线市场◆。这其中有很多教育市▲场的问题,以及如何让高知人群了解你。

                从北京拓展到上海,2019年底,我们把上海市场的渠道布局完成,这需◎要时间去逐步攻破。现在在长江以〓南地区,除了少数几个省不是第一以外,全国剩下地▂方的婴幼儿奶粉,我们全部是销量第一的品牌。所以农村包围城市能不能成功,关键还是看品质︽好不好。

                企业家要▃耐得住寂寞

                何振红:有人说,您不像企业家。憨厚的外表、朴实的言语,看不出妙算未来的精明】,也看不出纵↓横捭阖的气度。您怎么看企业家及企业家精神】?

                冷友斌:我觉得企业家精神,就是能给人类创造财富,在某个地方可以创造价值。飞鹤也是一样,想∩把这个品牌变成价值,让消费者受益,让消费者真正认可中国的品牌。我其实不是一个踏实的人,做了30多年乳业,现在还在不停的做研发,希望研发々出更多的产品,做企业还是要遵从内心,自己要乐在其中才行。

                何振红:今年是《中国企业家》杂志创刊35周年,我们这个节目整个系列的主题叫“商业向上”,你怎么㊣ 看这个概念?

                冷友斌:这个主题本身就是正能量。如果大家都有正能量、能耐得住寂寞,成功就是时间问题。作为企业家,我们要有向上的心态,然后去努力达到目标,我希望飞鹤还能活58年。我希望通过∩自己的努力找到这个生态系统,让它向上生长。

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                场外快问快答

                网友:在飞鹤经历的几场核█心营销战役中,您有哪些心得?

                冷友斌:2003年,我们做了市场的扁平化,原来的一级代理二级代理全部扁平╲化成为一级代理,扁平化也促进了公司的飞速成长;第二是渠道的变革,在30万以上人口的县城里,我们有自己的加盟商,每个加盟商有我们打通的系统,这样就把市场细分了。

                最后是国产品牌与外资品牌的竞争,这也是ㄨ核心战役,需要各个歼灭。要清楚自己的能力,不能说≡要做全中国,就全国每个点都铺开,飞鹤打的其实是立体的战役,要不断跟消费者互动。

                网友:飞鹤在线上线下的渠道如何统筹布局?在渠道管控和地推︼上有什么经验?

                冷友斌:飞鹤真正做电商时,我们认为不存在线上线下,它就是一体化的。不管线上还是线下,实际上都是⌒渠道,但关键∮问题是你不能打价格战,你的策略应该是同步统一的,不能线上打折,就不管线下,这样线上线下就都没有利益,你的合作伙伴就可能对你的产品没有忠诚度。像渠道管控和地推真的是靠经验,我们2019年做了43万场活动,每次都从中有所积累,慢慢形成自己的组织能力、组织效率来完成线上线下的联动。

                餐饮和零售都是受疫情影响严重的行业,餐饮业堂食几乎停摆,零售业需求猛增、保供压力巨大●。两者联手,会发生◇什么样的裂变?一个20万亿的市场里,有哪些新的机●会?3月28日晚19:00,《何问西东》大型对话节目邀请物美集团创始人、多点DMALL董事长张文中,大董意境菜创始人董振祥,和《中国企业家》杂志社社长何振红对话,探讨数字零售+品牌餐饮的¤超级裂变

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                END 。

                制作:崔允琰  校对:张格格  审校:任颖文

                 

                 

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                专栏

                《中国企业家》杂志社社长

                《中国企业家》高级记者,关注汽车、...